Jak stawać się liderem na miarę naszych czasów? – Rozmowa z Zofią Dzik, Prezes Fundacji Humanites

Zofia, czym jest Spójne Przywództwo? I jaka była droga do powstania programu który jest o Spójnym Przywództwie?

Spójne Przywództwo™ jest zaproszeniem do wyjścia ze swojego tunelu i odważniejszego, radośniejszego życia z sensem, w którym bierzemy odpowiedzialność za świat bliski i nieco dalszy. Jest modelem rozwoju osobistego liderów i organizacji, na bazie którego ludzie odnajdują sens, a firmy realizują swoją misję i cele. Bo zyskują zaangażowanych, żyjących pełniejszym życiem ludzi, którym towarzyszy mniej lęków przez co  są bardziej kreatywni i otwarci na uczenie się i nowe wyzwania. Spójne Przywództwo jest też podsumowaniem kilkunastu lat mojego doświadczenia osobistego i biznesowego w budowaniu organizacji, analizy wielu innych modeli przywództwa, w których zawsze mi czegoś brakowało oraz mojego spojrzenia na przywództwo, które nie wiąże się z żadną pozycją, władzą czy hierarchią, tylko de facto sprowadza się do tego, kim jesteśmy i co reprezentujemy sobą jako człowiek, niezależnie od danej roli, funkcji, którą właśnie w danym momencie pełnimy.

Odkryłam Spójne Przywództwo przebywając długą drogę. Na bazie dziesiątek przeprowadzonych rozmów mam wrażenie, że moja droga jest  tożsama z  doświadczeniem wielu osób realizujących się zawodowo w ostatnich kilku dekadach. A w szczególności z pokolenia transformacji gospodarczej, które koncentrowało się przez wiele lat na obszarze czysto zawodowym i intelektualnym, odcinając się de facto od innych swoich zasobów i od tego, że człowiek jest jednak istotą dużo bardziej złożoną, wielowymiarową. Ukułam nawet taki termin: ”Tunelowy Rozwój”, na określenie takiego bardzo jednowymiarowego rozwoju.

Koncentrujac się prawie wyłącznie na sferze umysłowej zaniedbaliśmy trzy pozostałe sfery składające się na nasze człowieczeństwo: fizyczną, emocjonalną i duchową. Ks.Prof. Tischner pisał, że człowiek jest w stadium ciągłego stawania się. Do rozwoju, do dążenia do bardziej pełnego JA jako człowieka,  potrzebujemy  zadbania o wszystkie te sfery. Jeżeli rozwijamy tylko jedną przestrzeń, to tak jakbyśmy cały czas tylko i wyłącznie dbali o jedno koło w samochodzie, uważając, że ten samochód będzie tak samo gładko jechał, bez wyważenia pozostałych kół. Zatem model Spójnego Przywództwa zawiera wskazówki jak z takiego tunelu wyjść i żyć, zanim coś (np. choroba, kryzys rodzinny) lub ktoś (stracimy pracę) nas nagle z niego wyrzuci. Sama też przez dłuższy czas w takim tunelu byłam utwierdzana swoimi zawodowymi sukcesami, co do jedynej słuszności tej drogi.

Już około dwadzieścia lat temu, czyli będąc na początku swojej kariery zauważyłam, że z jednej strony rozwijam się niezwykle dynamicznie jako menadżer, bardzo szybko zyskuję kolejne awanse. Ale że z drugiej strony w jakimś stopniu zatrzymałam się w rozwoju jako człowiek. I wtedy rozpoczęła się moja droga odkrycia na nowo wszystkich pozostałych sfer i zauważenia, że tak zwany „work life balance” jest ściemą dopóki my wewnątrz się nie poukładamy.

Jesteśmy jako społeczeństwo w takim punkcie, że czeka nas nie tylko transformacja technologiczna, ale przede wszystkim ogromna transformacja społeczna, będąca skutkiem zastosowania nowych technologii  w każdej przestrzeni naszego życia zawodowego i prywatnego. To powoduje, że sami liderzy odkrywają, że to jest ważne, żeby poruszać się po dużo szerszej skali umiejętności przywódczych, ludzkich niż do tej pory się poruszali.

Cieszy mnie że coraz więcej liderów dostrzega konieczność refleksji nad swoim stylem przywództwa. I jednocześnie, na tym pięknym plakacie podsumowującym założenia programu jest napisane,  że jest to droga rzadziej wędrowana. Więc jak to jest?

Myślę, że wiele osób dostrzega potrzebę innego niż dotychczas rozwoju, ale oczywiście ogromnym wyzwaniem jest to, jak z tego tunelu wyjść. „Rzadziej wędrowana”,bo towarzyszy nam duży lęk i jeżeli wcześniej nie dotykałaś innych przestrzeni rozwoju, to nawet nie wiesz, od czego zacząć. Model Spójnego Przywództwa zachęca do wyjścia z tunelu wskazując na sfery, których powinniśmy dotknąć, aby to się zadziało. Wskazówki te, na bazie swojego doświadczenia poukładałam w ośmiu obszarach, które pokrywają wszystkie sfery naszego życia.

Pierwszym obszarem jest samoświadomość, gdzie w szczególności dotykamy zagadnienia poczucia sensu (purpose). Drugim ważnym obszarem są wartości. Wiele osób zadaje mi pytanie: Dlaczego one nie są częścią samoświadomości? Są one wyodrębnione, dlatego, że stanowią  fundament działania każdego człowieka. Jestem głęboko przekonana, że nie ma świadomego przywództwa bez świadomości swoich uwewnętrznionych, a nie tylko tych deklarowanych wartości. Gdybyśmy teraz dostały kartkę z kilkoma wartościami i poproszono by nas o zakreślenie tych dla nas najistotniejszych, to raczej nie miałybyśmy z tym problemu. Ale gdybyśmy weszły głębiej w proces poznawania siebie, to mogłoby się okazać, że wiele podejmowanych przez nas decyzji, być może stoi w sprzeczności z tymi, które deklarujemy, dlatego, że de facto kierujemy się innymi wartościami, często nieuświadomionymi.

Wartości raz zakodowane są częścią naszego kodu DNA. Badania pokazują, że wartości w zasadzie nie ulegają zmianie w trakcie naszego życia. Stoimy dziś przed dużym wyzwaniem transformacji społecznej, gdzie wzrasta potrzeba, byczłowiek – aby nie zdać się wyłącznie na zewnętrzne sterowanie – nauczył się na nowo korzystać ze swoich własnych zasobów, nauczył się nieustannie zadawać sobie nowe pytania. Co jest dla mnie naprawdę ważne? Co daje mi praca poza środkami do życia? Jak mogę inaczej zagospodarować swój czas? Czy robię coś systematycznie dla siebie, dla innych poza pracą? Kiedy ostatnio nauczyłem/łam się czegoś zupełnie nowego? Jak mogę wykorzystać to co potrafię robić w nowy sposób?

Spójne Przywództwo zapraszając liderów do osobistego rozwoju stwarza przestrzeń do   poszerzenia i bardziej elastycznego poruszania się po swojej skali przywództwa od autorytarności, dyrektywności aż do empatii.

 Im bardziej chcemy dzisiaj przechodzić w biznesie i w życiu od dotychczasowego układu bardzo transakcyjnego, do relacyjnego, do tego, co nazywamy human economy, , to ciężko sobie wyobrazić zbudowanie takiej przestrzeni bez dotknięcia i uzupełnienia swojego rozwoju o rozwój w sferze emocjonalnej i duchowej. Aby budować relacje z drugim człowiekiem trzeba najpierw dostrzec nie zasób, a człowieka w człowieku…a nawet najpierw człowieka w nas samych…  .

W Modelu dzielę się i przypominam również prawdę o tym, że mamy jedno życie w różnych rolach. Zachęcam do wejścia na drogę do „maksymalizacji” naszego sukcesu jako lidera nie tylko w sferze zawodowej, jak to ma miejsce w większości modeli przywództwa, ale we wszystkich naszych rolach. Bo miarą naszego życia najczęściej nie będą jedynie sukcesy ze sfery zawodowej.

„Wędrowana” również dlatego, że jest to droga, proces, i nie możemy zaczynać od pytania ile nam ten rozwój zabierze czasu, ale od pytania jak daleko mogę zajść? To jest proces i jeżeli nie dotykaliśmy danej sfery przez lata, nie dotykaliśmy swoich emocji, duchowości, albo brzmi to dla nas powiedzmy za miękko, czy zbyt abstrakcyjnie, co jeszcze popierają często nasze stereotypy dotyczące duchowości czy emocji, to jeśli nie skonfrontujemy się z naszym lękiem lub nie doświadczymy jakiejś mega trudnej sytuacji, to nie rozpoczniemy naszej wędrówki. Ważne jednak, aby pamiętać, że to wyścig, w którym każdy ściga się sam ze sobą we własnym tempie.

 Z czym liderzy się mierzą?

Z lękiem wynikającym z dotknięcia i odkrywania nowych sfer.Jeśli wewnątrz siebie uważam, że to jest tylko jakiś stek bzdur, że nagle wszyscy muszą być „uduchowieni” i cały czas np. medytować, to się będę przed tym bronić trywializując to i ośmieszając, sprowadzając to do jakiegoś śmiesznego obrazka.

Jeżeli pozostaję w swojej bezpiecznej przestrzeni, w której jestem po prostu  prezesem i używam tylko jednego stylu swojego zarządzania to czuję się pewnie.

 W tych wszystkich pozostałych sferach stawiam bardzo często pierwsze kroki, więc muszę też być dużo bardziej otwarty na to, że nie będę miał wszystkiego pod kontrolą, że ktoś może wykorzystać nawet moją chwilową nieporadność. Bo, gdy jestem w swojej bezpiecznej przestrzeni, to tworzę barieręm mur, to mam nad wszystkim kontrolę. Gdy otwieram się, gdy przesuwam swoje granice od kontroli, autorytaryzmu w kierunku dopuszczenia do głosu swoich emocji, empatii, to uczę się, popełniam błędy. Oznacza to, że mogę być bardziej narażony np. na zranienie.

Jest mniej bezpiecznie?

Tak się możemy czuć. Gdy otwieram się na nowe przestrzenie, to pozornie może nam się wydawać, że właśnie znowu jestem jak to dziecko, które stawia pierwsze kroki i się przewraca. Że nie idzie mi, że nie potrafię. Okazuje się, że tutaj pomimo wielu stanowisk, wspaniałej kariery mam problem z nazwaniem prostych emocji, podtrzymaniem dialogu z moim dorastającym dzieckiem, rozpaleniu na nowo oczu mojej żony, męża. Ale na koniec dnia gdy przejdziemy czas „raczkowania” zobaczymy ogrom korzyści wyjścia z tunelu w szczególności w jakości relacji.

Czyli lęk budzi pokazanie że czegoś nie potrafię, odpuszczenie idealnego wizerunku, odsłonięcie się?

Tak, myślę, że to jest jeden z obszarów lęku, lider przeważnie jest utożsamiany z silną władzą i dominacją. Widzimy dużo przykładów w biznesie, polityce. Wrażliwość, dobro są utożsamiane niejednokrotnie ze słabością. Więc jest takie poczucie, że jeżeli ja dotykam tych innych sfer, to tracę coś z siły. Świadomość taka jest mocno zakorzeniona wieloma negatywnymi przykładami przywództwa, pomimo że wielu z nas spontanicznie wymienia Nelsona Mandelę, Mahatmę Gandhiego czy Jana Pawła II jako przykłady wielkich przywódców. Osoby te dowodzą, że te „miękkie” sfery były właśnie źródłem ich niezwykłej, zmieniającej świat mocy. Bo warto dostrzec różnice pomiędzy siłą a MOCĄ.  John Maxwell mówi o pięciu poziomach przywództwa.

Na pierwszym poziomie dostajemy władzę z nominacji, mamy na wizytówce taki czy inny tytuł. A na najwyższym, piątym poziomie ludzie podążają za nami ze względu na to kim jesteśmy. I wielu liderów, do których się odwołujemy, czy lubimy przytaczać ich osobowości,  podziwiamy właśnie za ten element ich spójności, pewnej przewidywalności w tym nieprzewidywalnym świecie.

Słuchając Cię, mam coraz silniejsze poczucie, że  wszechstronny rozwój jest już właściwie  koniecznością a nie wyborem. Jak Ci się sprawdziło Spójne Przywództwo w praktyce?

Wychodząc z mojego tunelu zaczęłam tę filozofię stosować w spółkach, którymi zarządzałam, między innymi  w firmie LINK 4, w której w starałam się w praktyce pokazywać wartość filozofii, że zatrudniam człowieka, nie pracownika i że człowiek jest zdecydowanie bardziej wielowymiarowy. Ta perspektywa wydaje się nie być niczym nadzwyczajnym, przecież

dziś często słyszymy, że człowiek jest najważniejszy. Rzeczywistość jednak pokazuje, że czym innym są deklaracje, a czym innym kultura organizacyjna, która funkcjonuje w naszych firmach, gdzie pracownik często jednak ciągle nie jest podmiotem a zasobem…

To co się zasadniczo zmienia w takim podejściu to to, że  ludzie czują, że pracują z poczuciem sensu, w zgodzie ze swoimi wartościami, że komuś na nich prawdziwie zależy i  że mają wpływ. Wymaga to jednak determinacji by działać z długoterminową perspektywą w krótkoterminowym świecie, w którym rozliczamy się w kwartałach, jeśli nie w tygodniach. Różnorodne badania (w szczególności Wellbeing Gallupa) pokazują, że taka filozofia przynosi długoterminowo ponad 30% wzrost efektywności.

W tym zawiera się również taki proces uczenia się, i wzajemnego docierania się z punktu widzenia wartości, bo w tym procesie i w takim patrzeniu, że zatrudniasz człowieka, a nie pracownika ogromną wagę mają wartości. To znaczy, że na jakimś etapie może okazać się, że ta współpraca z kimś nie jest możliwa nie ze względu na kompetencje, ale właśnie na brak spójności fundamentalnych wartości – na linii wartości właścicieli a wartości osobiste pracownika.

Moje doświadczenia uczą, że ten proces działa i na końcu tej drogi jest poczucie pełniejszego życia samego lidera oraz ludzi wokół, którzy też rosną i rozwijają skrzydła w pracy i poza nią.

Ładnie to ujęłaś. Spotykasz w swoim programie liderów i liderki, sama nią jesteś. Jestem ciekawa czy kobiety i mężczyźni wchodzą tak samo w program spójnego przywództwa?

Pewne różnice są, bo one wynikają z samej naszej biologii, naszej konstrukcji, procesu rozwoju mózgu. Teraz nauka dotycząca rozwoju mózgu dużo nam pomaga i wyjaśnia te różnice. Natomiast staram się nie wchodzić w takie bardzo silne dyskusje dotyczące płci, bo możemy znaleźć wielu bardzo wrażliwych facetów i niezwykle mocne, można by rzec „męskie” kobiety. Więc staram się nie generalizować, tylko pokazywać, że każdy w modelu może się odnaleźć indywidualnie. Używam pojęcia „brakujący element przywództwa”:  sprawdź sam, gdzie najbardziej nie wykorzystujesz swojego potencjału, gdzie możesz zacząć, na którym twoim kole opona się w ogóle nie ściera, a na którym jeździsz stale.

Uciekając od generalizowania, trudno nie dostrzec, że co do zasady sfera emocjonalna u kobiet jest naturalnie bardziej rozwinięta. Być może sprzyja temu fakt, że jesteśmy matkami. Warto przypomnieć, że badania mózgu pokazują, że sfera emocjonalna wymaga stałej pracy rozwojowej. Inaczej niż np. w przypadku nauki jakiejś czynności fizycznej np. jazdy na rowerze, gdy uczymy się raz i pamiętamy do końca życia. Bowiem w przypadku emocji nie dochodzi do trwałych połączeń neuronów, tak jak to ma miejsce przy jeździe na rowerze. Te połączenia cały czas trzeba budować, dbać o nie, powielać, aż ta ścieżka stanie się bardziej wydeptana. Jeżeli przestaniemy dbać o nasz rozwój emocjonalny, utworzone wcześniej połączenia zwyczajnie zanikną, a ścieżka po prostu…

Zarasta, jak ścieżka w parku którą nikt nie chodzi…Słyszę że nie chcesz i nie lubisz generalizować i też jestem daleka od tego, natomiast wrócę do tego lęku przed tak to nazwijmy, wrażliwością, czy pokazaniem siebie mniej „fasadowo” i jestem ciekawa, czy jednak widzisz różnicę obserwując liderów i liderki.

Wiesz co, zaskoczę cię. Bo ja mam wrażenie, że w jakimś stopniu widzę go czasem mocniej u kobiet.

To mnie nie zaskakuje..

80% zapytań, które otrzymuję od kilku lat wynikających z zaciekawienia się modelem, Spójnego Przywództwa pochodzi od zainteresowanych mężczyzn. I to jest dla mnie bardzo ciekawa obserwacja, bo mam wrażenie, że my kobiety, zwłaszcza kobiety na wyższych stanowiskach jesteśmy gdzieś też w takim swoim tunelu pewnej perfekcyjności. Poczucia, że musimy nad wszystkim zawsze zapanować, i w domu i w pracy.

Ja widzę, że lęk, o którym rozmawiałyśmy, u kobiet jest paradoksalnie większy. Co może dziwić, bo przecież mamy sferę emocjonalną bardziej rozwiniętą. Widzę też, że wiele kobiet w ostatnich latach daje sobie większą przestrzeń i to jest też pozytywne, na bycie po prostu kobietą. I że wykonałyśmy bardzo dużą pracę odejścia od nazwijmy to męskiego modelu kobiety. Gdy popatrzysz nawet na wygląd zewnętrzny. Jak wyglądały kobiety jeszcze kilkanaście lat temu w przeciętnej korporacji i jak wyglądają dzisiaj, że dziś są piękne, dużo bardziej kobiece zewnętrznie i że nie odbiera im to siły ani sprawczości.

Jeszcze ileś lat temu, to oprawa zewnętrzna byłaby inna: męskie fryzurki, stonowane kolory, brak biżuterii. Tak, to zmiana na plus. Natomiast jeżeli chodzi o rozwój, to wydaje mi się, że w kobietach gdzieś ten lęk przed wyjściem poza swoją dotychczasową sferę jest jednak większy. Ale powiedziałaś, że nie jest to dla ciebie zaskoczeniem.

Ty też to widzisz?

Widzę perfekcjonizm, u siebie zresztą też. Od wielu kobiet słyszę pewną obawę przed tym jak zostaną odebrane, gdy pokażą, że mają wątpliwości.  Że będzie to równoznacznie kojarzone z brakiem stanowczości, czy jednoznaczności, a jednocześnie skomentowane jako zbyt emocjonalne, jako kobiece właśnie. Więc na wszelki wypadek wiele robią, żeby nikt ich tak nie odebrał.

Tak, zgadzam się z tym. Prawda jest też taka, że czasem to otoczenie może nie dorastać do takiego stylu. Że to nie tylko lider musi dorosnąć, ale też samo nasze otoczenie. Jeżeli przez lata ludzie byli przyzwyczajeni  do dużo bardziej dyrektywnego sposobu działania, to stworzenie przestrzeni, w której odchodzisz od kontroli jako lider, dając więcej przestrzeni i wolności, nie zawsze może być odbierane jako element do współtworzenia i współodpowiedzialności, ale może być też odbierane jako wyraz słabości lidera. Więc jeśli ileś lat my sami utrwalaliśmy określony styl i przenosiliśmy go na otoczenie, to teraz zaczynamy dłuższy proces tworzenia zmiany w sobie i stopniowego przenoszenia jej na otoczenie I nie jest to proces liczony w kwartałach a zdecydowanie w latach…

To jest bardzo ciekawy wątek: jak przygotowywać nie tylko lidera, który przecież nigdy nie występuje solo, tylko przewodzi ludziom.. Przypomina mi się ciekawa dyskusja na spotkaniu z okazji promocji książki Saula Singera: „Naród start-upów. Historia cudu gospodarczego Izraela.” Padło pytanie w jaki sposób możemy skorzystać z omawianych doświadczeń, aby mieć w Polsce więcej kreatywności i innowacji. Odpowiedź dotknęła dwóch obszarów: uczenia pracy zespołowej, oraz wychowywania dzieci w taki sposób aby nie bały się zadawać dociekliwych pytań i aby mogły wchodzić w dialog z nauczycielami. Co o tym sądzisz? Twoja fundacja wspiera również liderów oświaty..

Kreatywność, innowacyjność bardzo mocno wiąże się z tym jak uczyć i stwarzać przestrzeń do samodzielnego myślenia, stawiania pytań.  Uważam, że dziś element krytycznego myślenia, zdolności zadawania pytań w polskiej edukacji prawie nie istnieje. Sama uczę się od lat zadawania pytań, bo nikt w szkole mnie tego nie uczył. Uczono mnie jak odpowiadać. Kiedyś jeden ze znajomych dyrektorów szkół, z którym współpracujemy w ramach Akademii Przywództwa Liderów Oświaty (mamy już 500 absolwentów – dyrektorów szkół z całej Polski, a właśnie trwa nabór do X edycji Akademii, w której właśnie rozwijamy dyrektorów jako angażujących liderów, a nie tylko administratorów) , powiedział, że niestety możesz przejść przez polską szkołę i nikt może cię w ogóle nigdy nie zapytać „co myślisz?”.

Albo „co czujesz?”.. to chyba jeszcze większa rzadkość…

To prawda. Miałam okazję pracować przez wiele lat z kapitałem izraelskimi, obserwować z bliska ich system edukacji, oparty bardzo mocno na modelu mistrz-uczeń, ale w taki sposób, że mistrz właściwie nie wyrasta z roli ucznia.

Celem mistrza jest dążenie do takiego rozwoju ucznia, żeby ten uczeń umiał kwestionować, wchodzić w dialog z mistrzem. Chlubą mistrza jest to, żeby uczniowie nie bali się zadawać mu pytań i poddawać w wątpliwość tego, co on mówi.

Wtedy rodzi się dialog, ciekawość… A jak wygląda na co dzień w naszej szkole taka przestrzeń na poddawanie rzeczy w wątpliwość, na dialog?

 Kojarzy się natychmiast z kwestionowaniem i naruszaniem zasad.

Właśnie. Bo aby taki dialog zaistniał, on musi być bardzo mocno osadzony w kulturze zaufania i powiązany z szacunkiem. Wtedy pojawia się przestrzeń, w której mistrz daje wolność, ale z drugiej strony wiadomo, że on jest mistrzem, że ten element szacunku pojawia się w naturalny sposób, w obie strony. W Polsce natomiast wytworzył się model, że jest coraz więcej osób, które chętnie kwestionują, krytykują, ale całkowicie zgubiliśmy kluczowy element szacunku. To z pewnością nie buduje dialogu i prowadzi do coraz większej arogancji i polaryzacji. To jest ta różnica. Widać ją nawet w sposobie, w jaki zadajemy pytania, w jaki sposób kwestionujemy. W modelu Spójnego Przywództwa chodzi o to, żeby dążyć do bycia świadomym człowiekiem, który zadaje pytania sobie, innym i światu. Potrafi myśleć krytycznie. A jednocześnie jest to model, który wspiera społeczną wrażliwość, w którym jestem świadomy swoich ograniczeń, cieni i dostrzegam wartość w tym, że współistnieję z innymi.

To co często widzę dziś, to jeżeli krytykuję, to nie interesuje mnie nawet często zdanie drugiej osoby, tylko moje własne. Czasem mówię i nawet nie jestem gotowy, żeby usłyszeć co druga strona ma do powiedzenia.

To nie wypływa z prawdziwej ciekawości opinii drugiej strony?

Nie jest to prawdziwa ciekawość. Nie ciekawość, która dąży do tego, że w takim dialogu ja i ty rośniemy. Tylko ja gnębię ciebie, poprzez swoje prowokacyjne pytania podważam to co mówisz, kwestionuję to.

Tego fundamentalnego szacunku w ogóle u nas brakuje. Weźmy dzisiejszy rynek pracy: pracodawcy zastanawiają się, dlaczego zaangażowanie pracowników spada.

Tak, zaangażowanie to jest święty Graal w wielu organizacjach..

Właśnie! Przecież nasi pracownicy już wszystko mają, dostarczamy im różnych benefitów, kart, jabłek w kuchni i tak dalej. Ale spójrzmy głębiej: czy coś się zmieniło w kulturze zarządzania?

Co zmieniło się w ogóle w podejściu do człowieka, szacunku do niego, patrzenia na niego jak na partnera, a nie tylko zasób? Tu powstaje pytanie, czy rzeczywiście tak dużo się zmieniło? Dlaczego wypalenie, stres jest coraz większy… rośnie z roku na rok?

Dlaczego ankiety satysfakcji pracowników są coraz gorsze z roku na rok? W kontekście zadowolenia, zdolności rekomendowania swojej firmy na zewnątrz? Czy właśnie samego zaangażowania ludzi w pracy, czy motywacji? Ile jest deklaracji, że nasza organizacja jest nastawiona na ludzi, na kreatywność, a jaka jest najczęstsza reakcja na jakąś porażkę, błąd?

Też się nad tym zastanawiam i jedna z moich ostatnich rozmów, która mi dała dużo do myślenia, oscylowała wokół poczucia sensu pracy pracownika, który pracuje w dużej organizacji. Zostało postawione pytanie, czy jeżeli pracuję dla firmy której jedynym celem istnienia jest po prostu wypracowanie zysku, to czy możliwe jest, że jednostka zatrudniona w tej firmie, złapie tam, tak kolokwialnie mówiąc, poczucie sensu. Co o tym myślisz?

Bardzo dużo mówię o tym występując na konferencjach. Opowiadając ci o modelu powiedziałam, że najważniejsza jest właśnie świadomość, w tym element poczucia sensu, a drugi to element wartości. Więc w elemencie sensu chodzi o to, że celem nadrzędnym środowiska pracy jest w ogóle człowiek jako taki, jak to kiedyś powiedział jeden ze współczesnych filozofów. Liderzy w jakimś stopniu są drogą do tego… drogą poprzez wpływ, jaki mają na nas i społeczeństwo.

Moja misja wzięła się również z rozdźwięku pomiędzy osiągnieciami transformacji ekonomicznej a skutkami transformacji społecznej, czyli tym, gdzie jesteśmy jako społeczeństwo, gdzie jest ten dzisiejszy człowiek, na ile on sam w sobie czuje się dziś zaangażowany, szczęśliwy i spełniony po tych zmianach? Dlaczego, skoro jest tak dobrze, to z roku na rok lawinowo rośnie liczba depresji, chorób związanych właśnie ze sferą emocjonalną, psychiczną? Dlaczego rośnie skala poczucia osamotnienia i otwartość na to, żeby płacić za to, że ktoś nas przytuli? Dlaczego tak się dzieje – mamy przecież globalnie rosnący dobrobyt?

Co byś poradziła osobie zarządzającej, która przyszłaby do ciebie z takim pytaniem, jak ona ma sprawić, żeby ludzie mieli poczucie sensu wykonywanej w tej organizacji pracy?

Zadałabym tej osobie pytanie czy ona ma poczucie sensu w życiu i pracy? I jeśli tak jak je definiuje? Jaką misję realizuje jej biznes? Co powiedzieliby ludzie? Na jakich wartościach zbudowana jest  organizacja? Czy te wartości są faktycznie obecne w codziennym życiu organizacji?

W pytaniu o sens pojawia się waga elementu Spójności – wartości, komunikacji i działań.

Wierzę, że w przywództwie przyszłości będzie się liczył nie tylko wynik firmy, ale też sposób jej osiągania.

I myślę, że to szukanie odpowiedzi na pytanie: co prezes powinien zrobić, jaką przestrzeń i kulturę pracy powinien tworzyć, aby każdy pracownik był świadomy – produkując coś, czy dostarczając jakieś usługi – w jaki sposób zmienia świat, jak zmienia rzeczywistość, jak zmienia życie innych ludzi, jaką wartość wnosi, nawet jeżeli jest to z pozoru drobna czynność. Byłam niedawno w fabryce, która jest dla biznesu samochodowego jednym z dostawców, produkującym elementy wykończenia samochodu. Ale na każdej hali produkcyjnej jest pięknie zobrazowany cały model samochodu. To jest to przesłanie, że de facto bez…

Tego drobnego elementu, nie ma całego samochodu.

No właśnie. J Jest ten element świadomości w ludziach, że budują coś ważnego, że mają swój wkład. Mają poczucia wpływu, widzą że od nich również coś zależy. Nie mówimy tutaj o żadnych nowych rzeczach. Wiele z tych kwestii od dawna jest znanych biznesowi, wystarczy na nowo sięgnąć po Q12 Gallupa, które cały czas są żywe i dostarczają wielu podpowiedzi, jak sprawić, żeby ludzie mieli poczucie sensu i wpływu.

Ludzie pragną, żeby ich ktoś dostrzegał, chcą wiedzieć, że są dla kogoś ważni w tej organizacji, że ktoś ich zauważa, że komuś zależy na ich rozwoju, że mają taką przestrzeń, w której faktycznie mogą rosnąć, rozwijać się, a ktoś to dostrzega i daje im swoją też uważność.

Wszystkie badania na świecie, które przeglądam z perspektywy rynku pracy pokazują, że od kilku lat element sensu pojawia się na pierwszym miejscu, a wynagrodzenie przesuwa się coraz niżej. Wielu pracodawców mówi, że nie do końca to podziela, że mówi się o sensie, ale gdy przychodzi co do czego, to ludzie i tak wybierają częściej pracodawcę, który daje wyższe wynagrodzenie. Może tak jest. Natomiast wierzę, że tutaj następuje połączenie, że jeżeli zarabiam sensowne pieniądze i jednocześnie robię coś, co czuję, że ma sens, że mam wpływ,  to się optymalnie łączy.

Uważam też, kluczowym elementem jest to, żeby osoby, które przychodzą do firmy, miały też możliwość większej spójności swoich osobistych wartości z firmą. To też jest element, który silnie wspiera poczucie sensu. A jeśli to jest na „kursie kolizyjnym”, gdy mam poczucie, że kultura pracy, czy to co się dzieje w firmie, wręcz stoi w opozycji do tego, co ja czuję, czy co wyznaję, będzie to wpływało na mój poziom zaangażowania.

Myślę, że te najprostsze opowieści, jak ta o budowaniu katedry, oddają prawdę. Więc jeżeli jako lider patrzysz na człowieka tylko i wyłącznie poprzez pryzmat jego zasobów intelektualnych, który ma wykonać daną pracę, to też nie będziesz zainteresowany tym, żeby w ogóle snuć te opowieści, żeby w ogóle pokazywać mu sens. Jeżeli patrzysz na niego z perspektywy człowieka, to ma on szansę poczuć się częścią czegoś większego.

Zosiu, a jak Ty w swoim codziennym życiu praktykujesz to o czym rozmawiamy? Czy możesz się podzielić jakąś swoją praktyką, czymś, co cię wspiera w Twojej drodze?

Wierzę  w wagę rytuałów. Każdego dnia albo najrzadziej raz na 2-3 dni staram się coś napisać w prywatnym notatniku, co pozwala mi zderzyć się z myślami, mieć refleksję. Uważam, że w całej przestrzeni zabieganego świata, jeżeli nie stworzysz takiej przestrzeni, w której się zatrzymujesz, i sam o to nie zadbasz, to zawsze będziesz w pułapce pędu i braku czasu. Aby dotknąć sfery emocjonalnej czy duchowej, muszę stworzyć przestrzeń, w której mam szansę spotkać się sama z sobą. Jeżeli jestem w biegu od świtu po zmierzch i w ciągłych telefonach, mailach i tak dalej, to tam nie ma przestrzeni na zadumę, refleksję. Jeżeli mówię, że ważna jest dla mnie moja relacja z mężem, a nie mam stałego czasu na to, żeby mieć rytuał np. wypicia razem kawy, witania, czy żegnania, czy rozpoczynania dnia i dbałości o to, to tej relacji wkrótce nie będzie, ona się ograniczy do tego, kto kupi chleb, masło, odbierze dzieci ze szkoły. Dlatego na przykład mamy z mężem w każdym tygodniu wspólne poranki na kawę bez pośpiechu, bez dzieci. Codziennie mamy też rodzinny rytuał zamykania dnia, w którym nawet na parę minut spotykamy się całą rodziną, co ciągle działa pomimo wieku naszych  najstarszych synów. I nie chodzi o to, żeby wszystko wdrożyć naraz. Ja wierzę, że czasem mała rzecz, jedna mikro zmiana, prowadzi do makro efektu. Ktoś może chce zacząć od siłowni, czy biegania, czy innego sportu. Niech zacznie. Ktoś chce wprowadzić stały rytuał spotkań z żoną lub mężem. Ktoś inny, stały czas na jakąś aktywność/rozmowę z dzieckiem, czy na swój czas z książką. Po kilku miesiącach, po roku, zobaczy, że do tej przestrzeni zaczną mu dochodzić inne przestrzenie, w których też się pojawiają rytuały. Bo nagle okazuje się, że stałe spotkania człowieka z człowiekiem zaczynają nas otwierać na przestrzenie, których nie dotykaliśmy: emocji, duchowości, pytania dokąd zmierzamy, dzielenia się dylematami, nadziejami, obawami. Więc to czym chciałabym się podzielić, to właśnie zbudowanie takiej stałej przestrzeni i dostrzeżenie wagi rytuałów. Bo życie jest sumą wielu małych codziennych zdarzeń, którym my możemy nadać nowe znaczenia…

Tak właśnie jest. Dziękuję Ci bardzo za  tę rozmowę.